简介
许多测试管理者是从技术部门进到管理阶层的。尽管他们有可能受过很多测试或软件工程的培训和指导，但他们还是很难经常从失败和错误中学到管理技巧。作为一个管理者，你有两项基本工作：找出为你工作的最好的员工并且建立一个能够使员工完成工作的环境（使他们最好地完成工作）。
1． 为工作雇佣最好的员工
我遇到许多管理者，他们要雇佣的员工仅仅是他们上一个雇佣的翻版。作为一个测试管理者，你必须对你需要什么人做出评估。假设现在你的部门满是极好的探索型的测试员。如果你还要雇另一个探索型的测试员，也许比你现在的要好，但是他对你的空白领域有作用吗？也许有，也许没有。
工作的最佳人选也许就是你现在这个小组里所没有的类型。最佳人选或许并不“适合”你通常的工作方式。作为一个测试管理者，雇佣一个最佳的员工要用发展的雇佣策略，面试时要检验他是否符合这个策略。这可以让你找到最适合这份工作的人员，他能够完成必要的工作。
2.安排每周与你的每个小组成员在不被打扰的环境进行谈话
最为一个测试经理，主要工作之一就是定期的评定你的组织做了些什么并且是怎样做的。你还要为你的员工做一个报告，关于充分了解他们正在做什么和他们是怎样做的，以此来给做他们正式的和非正式的工作成绩考核。如果你没有了解到每个人的动态你就不应该对你的报告满意。
我定期地给我的小组成员每周在不被打扰的条件下做一对一的谈话。（当我管理12个员工的时候，我安排在另外一周会见另一些人）。我每周用30分钟来和每个员工谈谈他们的工作：他们工作中的问题或是意见；他们是否需要帮助，他们的表现和他们达到目标的兴奋。我一般安排一周的某天来进行一对一谈话。我事先安排出和每个人的特定时间，接下来我亲自会见他们每个人。如果我们不能把所有需要谈到的细节都包括，我们会安排另外一个时间来继续。
许多管理者说他们没有时间在一周会见每一个员工来谈他们的工作。据我的经验，如果我不能安排时间和我的员工进行每周的谈话，他们会来打扰我的工作，因为他们无论如何还是必须要来找我。
如果你安排和你员工的谈话，你必须减少计划外的打扰（既有他们的也有你自己的），并且更多的了解他们在做什么。当你清楚你的小组正在做的，你才能更有效率地帮助他们明确优先应该做的工作，重聚资源，重新计划工程的部分，排除障碍等等。
3.假定员工知道如何完成他们的工作的人员
因为很多管理者起初做的是技术工作，他们知道他们的员工现在从事的工作。他们认为他们现在知道。如果你已经管理了两三年，你也许还没有你的技术员工知道的多，尤其是怎么样完成日常工作。
你或者你的前任者雇佣你小组的员工。假设你雇佣这些人因为你认为他们能够完成工作，如果你设想每个人都知道如何完成他们的工作，你将得到比假设他们都不知道怎么完成的更好的效果。即使有些员工在无论你设想是否都能成功完成工作，但是有些员工将会被你对他们的想法所影响工作。
因为我知道我的员工都知道怎样做他们的工作，我给他们分派任务。问他们是否需要帮助，然后留他们独自完成（除非他们寻求帮助）。我的意思并不是你不应该在他们工作的时候和他们说话，你只是不该打扰他。打扰可以分为几种不同的形式：
· 如果你在不知不觉的情况下来到他身后，来到他的肩膀旁边，问他：“进行的如何了？”，尤其是在他们绞尽脑汁仍不得其解时, 这将仍然不能使你对他们的要求达到。。
· 如果你每天都问，更糟的是每个钟头都问,他们是如何做的。这看起来就像对你员工进行微机管理，很惹人烦。毕竟,你没有工作要做吗？另外, 他们会以为你认为他们不知道该如何完成工作。
· 如果当他们没有问你意见，你说“我会用这种方法”。这种予以打击的帮助不会有用。
.如果你不确定怎样能知道你的员工是否胜任，和每一个小组成员商讨寻求帮助的时机。每个人，包括你自己，应该选择一个规则来知道他或她什么时候成为了一个令人讨厌的家伙了。我的一个客户有一个15分钟法规。如果有人在某方面令人讨厌持续15分钟以上，他就必须停止并且和别人谈谈他的工作。
当你分配工作时，问问你的员工是否明白该做什么，他或她是否有方法完成。确定工作进程，如果员工遇到麻烦，他应该主动找你寻求帮助，但是如果你坚决干涉，你的员工将会把找你寻求帮助作为最后的解决方法。
4.对待你的员工要用他们能接受的方式,而不是你可以自己可以接受的方式“对待别人要用你愿意接受的方式”（己之不予，勿施于人）――这条黄金法则可能会对许多生活中的纯的社交因素有效，但是并不是总对工作有用。
有效率的管理者知道他的每一个员工需要怎样的对待方式。当其他的人更乐意接受更多的信息。一些人去需要特定的任务和指示。一些因为解决新的，很棒的，复杂的问题而更有冲劲，但是还有一些只是对他们已经知道如何去处理的问题而感到舒服。
另外，针对于不同的工作，我们都喜欢不同的认同方式。金钱不是表示认同的唯一方式，你可以用其他的方式来酬劳你的员工。有些人喜欢对他个人的感谢，有人乐意在公众面前的认可，一些喜欢以M﹠M方式，或者是奖励电影票，还有人希望有团队的排队来庆祝。记住无论什么的激励你的方式都不一定能激励你小组的每一个其他成员。和你的小组成员们通过讨论来了解他们每个人对奖励比较喜欢的给予方式。创造一个好的工作环境
5．重视结果而非时间
许多认可建立在员工完成工作的时间上，而不是他们最后的成绩上。但是，花费在工作上的时间不一定和创造性有必然的联系。如果你真的想改善对创作性和工作效率的认可的话，不妨考虑保证你员工每周只工作40个小时。 我常常听到一种表示对员工的异议就是“你整整一天什么都做不出来。”假设你自己处在一个巨大的障碍前，考虑你可以做什么来解决的时候，你是不是取消了会议？你的小组成员能否井然有序地安排他们的工作以至于能够最大限度发挥创造性？
当人们每周工作超过40个小时的时候，他们开始在工作的时候关心他们自己的事。他们花钱，他们给很久没有联系的人打电话，因为他们一直都在工作。
一旦你创造了一个环境，让员工在工作时间完成工作，开始鼓励他们每周不要超过40小时，接着你就可以基于他们在40个小时能够完成的工作量给他们酬劳。我总是发现这样能够提升创造力（因为员工不能在太疲劳的状态下完成工作，这是因为他们在工作时不能关心自己）。
当你开始注意规律，不仅仅是时间，还包括更容易地给员工的表现给予精确的适度的评价。你的员工是否完成了他们的计划和测试设计？当他们开发测试的时候，他们还要修订那些他们需要的改进的部分？（如果你只是注意有多少测试可以使用，我可以重复地开展相同的测试）计划每周工作40个小时，并且为你要在这段时间完成的工作付报酬。
6.承认自己的错误
每个人都会犯错。他们会因为忘记开会而使客户发怒。承认你犯错是令人尴尬的。我们中的许多人认为对小组承认自己犯错会失去尊严。
如果你不是经常犯错，你承认错误的时候其实能够赢得尊敬。如果你忘记一次会议，你为此道歉，其他的人会理解你并且最终原谅你。
不管你做了什么，不要否认或故意忽略你的失误。故意忽略不会让错误消失这只会让错误成长为怪物。最近，有一个委托人在会上对他的员工大声斥责。会后，他认识到他不应该那样在小组会上那样做。他只是想让他们安心工作，等过几天再道歉。
我建议在他们对他积累怒气之前，应该用正确的方式和他的员工交谈。他起初不愿意，但是他后来还是温和地在两天后和他的每个员工单独进行了交谈。每个人都是这样对他说的：“我只是在会后才对你感到生气的。如果您能够立即和我谈谈，我就不会把它们积累起来。但是现在已经两天过去了,我仍然对您感到生气，事实上，我还更加恼火，我现在不能确信现在是否能相信您。我不介意你对我们大吼，但是我不能确定是否还会再这样做。
我的客户不知道应该如何处理这种情况。他认为他的等待是正确的，但是却让问题变得更加严重。.他已经决定再也不会犯这样的错误了，而且会立刻和会员工交流。
他的员工用了好几个月来重新相信他，但是我的这位客户的确通过承认过错而增加了他的个人魅力。现在，他和他的员工对这件事可以当做是玩笑来说。他们说这是他的认知和能力的巨大转折点。
7.决定承担一个项目必须首先问你的组员是否有能力完成当你是一个下级的员工，你的老板对你说“我们是否可以在下个十月完成项目？”回答说“当然”会令人惊讶。但是，你的员工会因为你回答“我要考虑一下。”而表示赞赏。
即使你已经在考虑这个问题，告诉了你的员工你们将来做它，你还是应该得到足够的信息来考虑。你应该从这几方面来看：
·一段时间内，你也许会因为另一件工作而感到对这个问题迷惑。
· 也许有你正被其它需要考虑的问题所累，因为你不再有相同的时间像你第一次看到它的时候。
· 如果你“训练”你的上司让你的回答有漏洞，你的上司会继续给你让你回答他的压力。
当你与你的员工在做决定之前讨论问题时，你应该把这些和他们说一说：
· 我想知道是什么让你想做这个项目。
· 我不怕告诉我的上司要怎么处置它。
在决定做一个项目之前先好好做考虑是一种对你员工的尊重。另外，考虑他们的想法也会使你从他们那里赢得尊重和忠诚。
8.计划定期的培训
作为管理学的一部分，测试是一种挑战和对规则的经常性的改变。因为经常的改变，要制定定期的培训计划。如果你没有基于不断的变化而培训你的员工，你就会有损失。
培训可以是关于特定项目或者是技术。你可以进行训练用不同的方法：
· 提供一个简单的午餐，让每个你的每个组员讨论一个特定的领域。这特别对同时要做很多不同项目的小组有用。当每个人做不同的项目，这会有助于每个人了解你小组所有的工程。
· 做一个对每个部门的阶段说明。无论幸运与否，每个部门都会有和你小组相仿的工作，但是一般来说其它部门都不知道另外的部门在做什么。
· 如果你们有交叉利益的小组，你可以让两个小组都展现他们各自为公司所作的项目，或者只是针对你的测试小组。
· 邀请外面的专家来讲一个特定的技术或者一种项目。这些专家或者是专业的顾问，善演讲的人，也或是一个博学的朋友或同事。
· 如果你买了工具或者已经进行了培训，考虑组织一个内部的“使用者”会议。人们可以在那里分享他们使用这种工具的感受并且讨论它的问题，优点和恶作剧。这特别对有缺陷的追踪系统和构造管理系统有效果。
9.计划测试
作为一个测试经理，你不可能有时间去做所有你想做的事。所以，计划你和你小组能做什么。作为测试经理，首先应该确定自己的任务，是在发布之前找到大的缺陷？还是评估软件的状态？或者是帮助开发经理在发布之前做风险评估？你的任务有可能是其中一项又或者是其中几项结合。无论是怎样，在进入的玩命工作时期之前, 对测试进行计划, 你组里的每个人都要竭尽全力你不需要做所有的事。你不是对所有事都计划而是精简，你就会有时间, 然后你就可以计算出你能再做什么。
测试的计划是对每个产品或是对各个开发阶段的产品开展测试的策略。测试要多严格？什么测试不用进行？你在测试里要用硬件和软件的那些组合？什么样的组合不能作为彻底的，可能的，在所有的测试里都运用到的。
测试是一种危险的评估。你和你项目里的其它成员能够进一步做出决定：你乐意对产品的测试部分和非测试部分冒多大的的险？
一旦你决定要测试什么，对每个产品发展发布标准。发布标准是对每一项发布挑剔的重要性评判的客观的标准。“如果那样将会不错”不是步伐标准。“如果不那样做客户将会置我们于死地”才是发布标准的组成部分。
如果你计划一个测试并和你的组员一起开展项目, 你不能一直只扮演一个守门人的角色。你无须停止准许运用.你和你的项目小组或者你和项目经理一起制定评判的标准。当你们都通过了这些标准，就可以交货了。加入你们没有达成共识 ，诚实的，决定你下一步该做什么。我所有做过的项目当中，我们都必须对发布标准达成共识,所以我们为此一直工作.一些客户提出了很苛刻的标准，我们最后也达成了共识。他们更换了文件当中的发布标准,
解释他们在项目小组里的位置, 并且支配管理, 最后交接工作。
许多测试管理者是从技术部门进到管理阶层的。尽管他们有可能受过很多测试或软件工程的培训和指导，但他们还是很难经常从失败和错误中学到管理技巧。作为一个管理者，你有两项基本工作：找出为你工作的最好的员工并且建立一个能够使员工完成工作的环境（使他们最好地完成工作）。
1． 为工作雇佣最好的员工
我遇到许多管理者，他们要雇佣的员工仅仅是他们上一个雇佣的翻版。作为一个测试管理者，你必须对你需要什么人做出评估。假设现在你的部门满是极好的探索型的测试员。如果你还要雇另一个探索型的测试员，也许比你现在的要好，但是他对你的空白领域有作用吗？也许有，也许没有。
工作的最佳人选也许就是你现在这个小组里所没有的类型。最佳人选或许并不“适合”你通常的工作方式。作为一个测试管理者，雇佣一个最佳的员工要用发展的雇佣策略，面试时要检验他是否符合这个策略。这可以让你找到最适合这份工作的人员，他能够完成必要的工作。
2.安排每周与你的每个小组成员在不被打扰的环境进行谈话
最为一个测试经理，主要工作之一就是定期的评定你的组织做了些什么并且是怎样做的。你还要为你的员工做一个报告，关于充分了解他们正在做什么和他们是怎样做的，以此来给做他们正式的和非正式的工作成绩考核。如果你没有了解到每个人的动态你就不应该对你的报告满意。
我定期地给我的小组成员每周在不被打扰的条件下做一对一的谈话。（当我管理12个员工的时候，我安排在另外一周会见另一些人）。我每周用30分钟来和每个员工谈谈他们的工作：他们工作中的问题或是意见；他们是否需要帮助，他们的表现和他们达到目标的兴奋。我一般安排一周的某天来进行一对一谈话。我事先安排出和每个人的特定时间，接下来我亲自会见他们每个人。如果我们不能把所有需要谈到的细节都包括，我们会安排另外一个时间来继续。
许多管理者说他们没有时间在一周会见每一个员工来谈他们的工作。据我的经验，如果我不能安排时间和我的员工进行每周的谈话，他们会来打扰我的工作，因为他们无论如何还是必须要来找我。
如果你安排和你员工的谈话，你必须减少计划外的打扰（既有他们的也有你自己的），并且更多的了解他们在做什么。当你清楚你的小组正在做的，你才能更有效率地帮助他们明确优先应该做的工作，重聚资源，重新计划工程的部分，排除障碍等等。
3.假定员工知道如何完成他们的工作的人员
因为很多管理者起初做的是技术工作，他们知道他们的员工现在从事的工作。他们认为他们现在知道。如果你已经管理了两三年，你也许还没有你的技术员工知道的多，尤其是怎么样完成日常工作。
你或者你的前任者雇佣你小组的员工。假设你雇佣这些人因为你认为他们能够完成工作，如果你设想每个人都知道如何完成他们的工作，你将得到比假设他们都不知道怎么完成的更好的效果。即使有些员工在无论你设想是否都能成功完成工作，但是有些员工将会被你对他们的想法所影响工作。
因为我知道我的员工都知道怎样做他们的工作，我给他们分派任务。问他们是否需要帮助，然后留他们独自完成（除非他们寻求帮助）。我的意思并不是你不应该在他们工作的时候和他们说话，你只是不该打扰他。打扰可以分为几种不同的形式：
· 如果你在不知不觉的情况下来到他身后，来到他的肩膀旁边，问他：“进行的如何了？”，尤其是在他们绞尽脑汁仍不得其解时, 这将仍然不能使你对他们的要求达到。。
· 如果你每天都问，更糟的是每个钟头都问,他们是如何做的。这看起来就像对你员工进行微机管理，很惹人烦。毕竟,你没有工作要做吗？另外, 他们会以为你认为他们不知道该如何完成工作。
· 如果当他们没有问你意见，你说“我会用这种方法”。这种予以打击的帮助不会有用。
.如果你不确定怎样能知道你的员工是否胜任，和每一个小组成员商讨寻求帮助的时机。每个人，包括你自己，应该选择一个规则来知道他或她什么时候成为了一个令人讨厌的家伙了。我的一个客户有一个15分钟法规。如果有人在某方面令人讨厌持续15分钟以上，他就必须停止并且和别人谈谈他的工作。
当你分配工作时，问问你的员工是否明白该做什么，他或她是否有方法完成。确定工作进程，如果员工遇到麻烦，他应该主动找你寻求帮助，但是如果你坚决干涉，你的员工将会把找你寻求帮助作为最后的解决方法。
4.对待你的员工要用他们能接受的方式,而不是你可以自己可以接受的方式“对待别人要用你愿意接受的方式”（己之不予，勿施于人）――这条黄金法则可能会对许多生活中的纯的社交因素有效，但是并不是总对工作有用。
有效率的管理者知道他的每一个员工需要怎样的对待方式。当其他的人更乐意接受更多的信息。一些人去需要特定的任务和指示。一些因为解决新的，很棒的，复杂的问题而更有冲劲，但是还有一些只是对他们已经知道如何去处理的问题而感到舒服。
另外，针对于不同的工作，我们都喜欢不同的认同方式。金钱不是表示认同的唯一方式，你可以用其他的方式来酬劳你的员工。有些人喜欢对他个人的感谢，有人乐意在公众面前的认可，一些喜欢以M﹠M方式，或者是奖励电影票，还有人希望有团队的排队来庆祝。记住无论什么的激励你的方式都不一定能激励你小组的每一个其他成员。和你的小组成员们通过讨论来了解他们每个人对奖励比较喜欢的给予方式。创造一个好的工作环境
5．重视结果而非时间
许多认可建立在员工完成工作的时间上，而不是他们最后的成绩上。但是，花费在工作上的时间不一定和创造性有必然的联系。如果你真的想改善对创作性和工作效率的认可的话，不妨考虑保证你员工每周只工作40个小时。 我常常听到一种表示对员工的异议就是“你整整一天什么都做不出来。”假设你自己处在一个巨大的障碍前，考虑你可以做什么来解决的时候，你是不是取消了会议？你的小组成员能否井然有序地安排他们的工作以至于能够最大限度发挥创造性？
当人们每周工作超过40个小时的时候，他们开始在工作的时候关心他们自己的事。他们花钱，他们给很久没有联系的人打电话，因为他们一直都在工作。
一旦你创造了一个环境，让员工在工作时间完成工作，开始鼓励他们每周不要超过40小时，接着你就可以基于他们在40个小时能够完成的工作量给他们酬劳。我总是发现这样能够提升创造力（因为员工不能在太疲劳的状态下完成工作，这是因为他们在工作时不能关心自己）。
当你开始注意规律，不仅仅是时间，还包括更容易地给员工的表现给予精确的适度的评价。你的员工是否完成了他们的计划和测试设计？当他们开发测试的时候，他们还要修订那些他们需要的改进的部分？（如果你只是注意有多少测试可以使用，我可以重复地开展相同的测试）计划每周工作40个小时，并且为你要在这段时间完成的工作付报酬。
6.承认自己的错误
每个人都会犯错。他们会因为忘记开会而使客户发怒。承认你犯错是令人尴尬的。我们中的许多人认为对小组承认自己犯错会失去尊严。
如果你不是经常犯错，你承认错误的时候其实能够赢得尊敬。如果你忘记一次会议，你为此道歉，其他的人会理解你并且最终原谅你。
不管你做了什么，不要否认或故意忽略你的失误。故意忽略不会让错误消失这只会让错误成长为怪物。最近，有一个委托人在会上对他的员工大声斥责。会后，他认识到他不应该那样在小组会上那样做。他只是想让他们安心工作，等过几天再道歉。
我建议在他们对他积累怒气之前，应该用正确的方式和他的员工交谈。他起初不愿意，但是他后来还是温和地在两天后和他的每个员工单独进行了交谈。每个人都是这样对他说的：“我只是在会后才对你感到生气的。如果您能够立即和我谈谈，我就不会把它们积累起来。但是现在已经两天过去了,我仍然对您感到生气，事实上，我还更加恼火，我现在不能确信现在是否能相信您。我不介意你对我们大吼，但是我不能确定是否还会再这样做。
我的客户不知道应该如何处理这种情况。他认为他的等待是正确的，但是却让问题变得更加严重。.他已经决定再也不会犯这样的错误了，而且会立刻和会员工交流。
他的员工用了好几个月来重新相信他，但是我的这位客户的确通过承认过错而增加了他的个人魅力。现在，他和他的员工对这件事可以当做是玩笑来说。他们说这是他的认知和能力的巨大转折点。
7.决定承担一个项目必须首先问你的组员是否有能力完成当你是一个下级的员工，你的老板对你说“我们是否可以在下个十月完成项目？”回答说“当然”会令人惊讶。但是，你的员工会因为你回答“我要考虑一下。”而表示赞赏。
即使你已经在考虑这个问题，告诉了你的员工你们将来做它，你还是应该得到足够的信息来考虑。你应该从这几方面来看：
·一段时间内，你也许会因为另一件工作而感到对这个问题迷惑。
· 也许有你正被其它需要考虑的问题所累，因为你不再有相同的时间像你第一次看到它的时候。
· 如果你“训练”你的上司让你的回答有漏洞，你的上司会继续给你让你回答他的压力。
当你与你的员工在做决定之前讨论问题时，你应该把这些和他们说一说：
· 我想知道是什么让你想做这个项目。
· 我不怕告诉我的上司要怎么处置它。
在决定做一个项目之前先好好做考虑是一种对你员工的尊重。另外，考虑他们的想法也会使你从他们那里赢得尊重和忠诚。
8.计划定期的培训
作为管理学的一部分，测试是一种挑战和对规则的经常性的改变。因为经常的改变，要制定定期的培训计划。如果你没有基于不断的变化而培训你的员工，你就会有损失。
培训可以是关于特定项目或者是技术。你可以进行训练用不同的方法：
· 提供一个简单的午餐，让每个你的每个组员讨论一个特定的领域。这特别对同时要做很多不同项目的小组有用。当每个人做不同的项目，这会有助于每个人了解你小组所有的工程。
· 做一个对每个部门的阶段说明。无论幸运与否，每个部门都会有和你小组相仿的工作，但是一般来说其它部门都不知道另外的部门在做什么。
· 如果你们有交叉利益的小组，你可以让两个小组都展现他们各自为公司所作的项目，或者只是针对你的测试小组。
· 邀请外面的专家来讲一个特定的技术或者一种项目。这些专家或者是专业的顾问，善演讲的人，也或是一个博学的朋友或同事。
· 如果你买了工具或者已经进行了培训，考虑组织一个内部的“使用者”会议。人们可以在那里分享他们使用这种工具的感受并且讨论它的问题，优点和恶作剧。这特别对有缺陷的追踪系统和构造管理系统有效果。
9.计划测试
作为一个测试经理，你不可能有时间去做所有你想做的事。所以，计划你和你小组能做什么。作为测试经理，首先应该确定自己的任务，是在发布之前找到大的缺陷？还是评估软件的状态？或者是帮助开发经理在发布之前做风险评估？你的任务有可能是其中一项又或者是其中几项结合。无论是怎样，在进入的玩命工作时期之前, 对测试进行计划, 你组里的每个人都要竭尽全力你不需要做所有的事。你不是对所有事都计划而是精简，你就会有时间, 然后你就可以计算出你能再做什么。
测试的计划是对每个产品或是对各个开发阶段的产品开展测试的策略。测试要多严格？什么测试不用进行？你在测试里要用硬件和软件的那些组合？什么样的组合不能作为彻底的，可能的，在所有的测试里都运用到的。
测试是一种危险的评估。你和你项目里的其它成员能够进一步做出决定：你乐意对产品的测试部分和非测试部分冒多大的的险？
一旦你决定要测试什么，对每个产品发展发布标准。发布标准是对每一项发布挑剔的重要性评判的客观的标准。“如果那样将会不错”不是步伐标准。“如果不那样做客户将会置我们于死地”才是发布标准的组成部分。
如果你计划一个测试并和你的组员一起开展项目, 你不能一直只扮演一个守门人的角色。你无须停止准许运用.你和你的项目小组或者你和项目经理一起制定评判的标准。当你们都通过了这些标准，就可以交货了。加入你们没有达成共识 ，诚实的，决定你下一步该做什么。我所有做过的项目当中，我们都必须对发布标准达成共识,所以我们为此一直工作.一些客户提出了很苛刻的标准，我们最后也达成了共识。他们更换了文件当中的发布标准,
解释他们在项目小组里的位置, 并且支配管理, 最后交接工作。
