他，上十年的技术经验。近两年由开发转测试。

跟他相处的日子，是我职业生涯很尴尬的一段时间。身为Team Lead，下属都是资历比自己深的人，确实对我的心理素质是个考验。

别人要花一两个小时甚至半天的时间去调研的问题，他或许十多分钟就找到症结。我把他奉为至宝，经常询问他在工作上的想法和意见，把核心模块都交给他。

他的表现不错，份内的事儿，都尽职尽责。一个在线运营十多年的项目，核心模块的调整不大，他当时要做的，无非是验证报告生成得是否正确、别人的更新包是否解决了问题，能否上线一类的枯燥活儿。——他毫无压力。

他对团队事务毫无兴趣，平日沉默内敛，待人友善谦逊。有空就写新工具；写好了就自己玩，不会与他人分享。‘真正的技术工匠’，我在心底这样认为。我很信奉‘服务型’管理的理念，且崇拜精通某一门技艺的人，我愿意竭尽所能提供宽松的环境，让他们可以更加精进。只要他们愿意，可以在家办公，可以选择他们喜欢的沟通方式，在完成任务的前提下自己安排工作时间……

突然有一天，他提出辞职。

离开的理由是，项目管理上有问题，体现不出个人价值，还为项目的前景担忧。且新东家已经找好，不必挽留。

我错愕，我没有想到自己宽松的管理风格，变成了他眼中的‘管理问题’。弹性的工作时间，在他看来是凝聚力不强，不团结。我希望他有充足的时间考虑项目上的问题，而他希望有人每天给他分配任务，而不是自己找活儿。

就这样，我认为他是主力，他却觉得自己坐了冷板凳。

思考了好几天，我不认为是管理风格的问题，我不相信优秀的资深员工会更倾向于‘控制型’的管理文化，我认为沟通是关键。沟通不畅导致我没有及时了解他们的兴趣，并调整任务安排。团队内部缺少定期状态报告，大家对项目没有信心。

内向的资深员工，想法会很多，除非Ta想在公司混日子养老。如果得不到足够的信息了解工作的整体情况，他们往往会怀疑。久而久之，便没了工作热情。当然，今后我还是会把这类人当作acting lead，只是要针对性管理。这门大课，我要慢慢学。