一个团队在成立初始大致上不会有什么特别的文化或特性，但当领导者陆续制定一些规范、守则后，这个团队的特性会被慢慢的雕塑出来，接着因这些特性而衍生的文化也会渐渐形成，其实测试团队亦是如此。
    

    我们总会给部门制订一些KPI，例如case执行工作量、Bug严重等级与个数的权重、Bug的最终完成closed时效等，而这些大多是我们在绩效考评时会特别关注的，但除了KPI所包含的项目外，身为领导者的你会不会也去关注呢？

比方说知识分享次数、跨部门处理问题状况、部门建议次数等，这些可能都没有放在KPI上，因为它不容易被量化，但以知识分享为例，你若在意知识分享，认为它是可以帮助大家学习与成长，而你也在绩效考评时列为一项指标，那大家会知道知识分享是有实质意义的，分享的人将会更乐于分享；反之，如果你不在意知识分享，那相对的你的团队成员绝对不会花时间去做分享，因为他知道他做了也没用，平常不忙时可能还可以佛心的“普渡”一些，一旦忙碌起来，什么都摆到一边了，如此一来，你的团队渐渐的就不会有人做知识分享了。 

    换一个角度，作为执行者，我们总是看着我们Leader/PM/主管的背影长大，过程中他们的做事方式、领导风格或者态度都会影响着我们，如果领导者强调当责，但本身并没有以身作则，要求别人就显得没有说服力；领导者本身不愿分享自己的经验，却告知他人要分享知识与经验给他人，那又何其讽刺；强调团队合作，但却不融入团队，怎能服众。 

    所以你希望团队变成什么模样，首先你本身就要先变成那个样子。 其实说白了，领导者是什么样子，团队大概就能成什么样子，其中玩味大家不妨继续揣摩