原创作者：Zee（7点测试论坛ID：Zee）
从软件行业来看，有部分软件，只要保证功能正确就可以了。根本就不需要考虑什么太复杂的测试。我曾经特意的去问一些做功能、性能测试的人关于测试到什么样的程度就算是达到目标了之类的问题。
要是说没有测试行不行，我还真觉得这不是个什么问题。我觉得没有测试完全可以。只是带来了更多的资源（包括人力成本、时间成本、资金成本）的消耗和利润的降低而已，至于降多少，那就不太清楚了。也许一个项目做完了，运维的成本更高，经常出现功能问题，运行异常，安全得不到保证。
可是，做了测试就有保证了吗？哪个项目的测试组敢说，做了测试之后就完全不会出现功能、性能、安全性问题？我估计谁也不敢做这样的承诺。但是我们可以肯定的是，做了肯定是更好的，出现的错误更少了。
大家也知道，为这种“更好”的边界需求投入大成本是不理智的。就像一个人本来有面条吃，如果他想吃鲍鱼，就得想想自己兜里有多少钱。如果让他把全部身家都投进去吃一顿鲍鱼，我觉得大部分人都不会干（除了傻子）。
所以，测试如果要做，就要分析当前的需求。这个需求并不是具体的测试需求点。而是要做到什么样的程度。我们知道，测试是不可能做的非常非常完善的。
公司产品或项目的迫在眉睫先说产品，如果公司的产品一团乱，并且没有一个成熟的质量保证体系，也没有意识去做这种体系的话，我觉得就有点不像话了。经常碰到一些做产品的公司，版本乱的一塌糊涂。需求没有控制，开发、测试等相关人员累的跟驴一样，产品却是越做越烂。这种的公司，我觉得大部分的都有一个共性：缺少一个有质量意识并且有能力推行的领导。
质量并不是说有了测试之后就会好了，并且可以说，肯定不是这样的。质量要把握，就要从软件生命周期的每个过程去做。就像，我经常碰到一些人不喜欢写文档。不喜欢写文档，没什么关系，除非这个团队很少变化，并且，写了文档也没人看。那文档的价值就不大。我们也都知道，现在让谁在一家公司死心塌地的呆一辈子的可能性也不大。那就免不了一个团队中有新人，有旧人。新人就要熟悉。什么都没有的情况下，只能靠资历老的人带。那万一一新一旧的两个人性格又不是那么和谐，那就不用说了，沟通的效果很差不说，估计积累的传承也就少了很多。再退一步说，就算是两个人沟通的非常好，也免不了有些部分或有些问题没有提及。这种情况下，一个公司不可能有非常好的积累。
对做产品的企业来说，好的积累是非常非常重要的。
我曾经和一些公司的领导们聊起过关于积累的事情。从现状来看，国内的企业普遍没有外企积累做的好。我觉得这些是人力成本浪费的非常非常严重的因素之一。
我觉得没有一个非常流畅的积累平台的公司，就有非常迫在眉睫的事情可做了。这个事情，不是一天两天能做得起来。我觉得做产品的公司花两年的时间去做铺垫的工作，都非常值得。
再说做项目，可以说，做项目和做产品，还是有一定区别的。主要的区别在于面对的是具体的客户。而具体的客户就有具体的需求，这些需求会是产品的原始来源，当然这也是促进产品成熟的一种方式。做项目最忌讳的就是事到临头了才抱佛脚，这种的项目，大部分是失败的项目。为了不被逼着抱佛脚，就要提前想到有可能面临的问题。而这些东西是可以在以前做过的项目中得来的经验。所以做项目的公司，要积累这些经验上的东西。而这些经验上的东西呢，又非常难于总结。并不是每个人做完了一个项目都喜欢写点总结性的文档的。也不是每个项目经理做完一个项目之后就会把项目中所有的技术保留下来的。这样一来，有些公司，做过很多项目，只要一遇到关键的人离职或者其他原因的人员流失，就会导致项目重新做起，于是一堆人又累的像驴一样的再做一遍，苦不堪言。
这样的做项目的公司，也有非常迫在眉睫的事情要做，至于要做什么，如果看了上面的还不能明白的话，我只能买块豆腐了。
公司产品或项目的得过且过要说紧迫感，我觉得很多企业都有，很多人也都有。但是要说行动起来，却不是那么容易的事情。有些人习惯定计划，比如说定了一年的吧。一年后发现啥也没干，唉，算了，定下一年吧，结果年终一总结，还是没干多少。就这样一年年的定计划，一年年的流产。
企业又何尝不是，事情都是人做的，而企业中的事情，当然大部分也是人做的。从某个层面上来说，企业中有一部分事情是制度或其他因素推动的。从人的角度来说，都免不了有惰性。我觉得对公司来说，如果也是有了计划，很长时间都没有推动起来，那就肯定和人有关系了。这个人，肯定是领导层面的人。老话说：将熊熊一窝。非常有道理。领导可以干活能力不强，但是一定要推动能力强。但是有推动能力就能推动得起来吗？当然也不是，因为企业里也会有政治，有政治就会有斗争，有斗争就会有牵制，有牵制事情就不好做了。你想推动，但是你不能对损害别人的利益。那就有人想了，让公司更好难道不是对公司每个人都有利的吗？这种想法绝对是好的，但是，达成这一共识太难。有的中层，势力想扩大。有的高层，利润想占更多。你的势力大了，利润高了，别人的在短时间内就会低下来。再说了，推动的这件事情，到底是不是有好处的，是不是以前有过失败的教训，都很难说。反正改革就要付出代价。出于层层的考虑，即便是有能力的领导，也未必能推动一些有意义的事情。
那怎么办：过一天算一天呗，反正公司也不是我家开的。这是没有办法的得过且过。
那要是公司是我家开的，我就有能力搞这个事情了。
再退一步说，如果公司的上上下下都达成了共享，想在知识技术的积累、流程制度的建设、员工素质的提高、客户的认可度等方面有所功绩的话。下面还要涉及到一个具体的问题：人员的流动性。做产品的公司相对来说人员要稳定得多，稳定得多，不见得就一直稳定下去。人员总会流动，流动的人员对公司的损失有多大，这是领导们需要考虑的事情。招一个有思想、有能力、有道德、有文化的人不容易，何况，别人也要有所选择。那熟悉的人总是更好的，企业中总是希望员工能长期的呆下去。那么首先就要在制度和员工的职业规划上给出好的出路，要不然谁都不可能一直呆下去。在这种动荡的公司里，有些人的想法就是过一天是一天，反正明天说不定换了公司呢。谁给钱多给谁干，我管你公司积累不积累的。这样一来的话，公司的事情就会在一定程度上受到影响。这是人的得过且过对公司的影响。
那再从更高层面上说。现在的企业多是利润为导向，其实这是没什么错的。但是总是被眼前的利润牵着团团转的公司，基本上，我觉得利润的上升速度很慢。过五年是这样，过十年，还是这样。虽说利润有提升，但是做事情的方式还是那样。这就不是一个好的良性循环。对一个没有良性积累循环的企业来说，如果一直以利润为导向做事情，就是一种变相的得过且过。
其实还有很多种得过且过的形式。都需要先从领导层面入手，步步踏实的分析当前的形式，再一步步推进。
要不再总结下？
以上说的迫在眉睫和得过且过，其实说的是一个事情。主要是几个方面：
1. 积累方面。积累是个长期的过程，但是没有积累的公司，也不会立刻就倒下去了。但是长期的不积累，迟早会落在后面。
2. 推动方面。主要是领导层面的问题。我觉得现在的公司之间，哪家的技术都不可能比别的公司高出很多去。只有在层层分析优劣势，并推动劣势的改革，迟早会比别的公司占有更多的优势。
最后希望各公司的领导们，或公司的测试人员们，在当前的竞争中早日占据有利位置。
