项目，理论上是有明确的开始和结束时间。此外，项目还包括其他特性，比如已经定义的工作范围，一定的财务预算，特定的成果（或 交付物），以及已分配的资源。
另一个项目特性是：工作任务的唯一性。即便是两个类似的项目，由于环境不同以及人事变动，所以你处理的情况也不会完全相同。
控制工作进度是管理者最重要的职责之一。某些小项目不需要太多的项目管理知识和培训，而随着项目规模扩大，就需要运用规范的流程和技术。
不同项目的管理体系和流程可以通过多样的方式来组织和构建。
本文作为项目管理初级读物，目标就是考察项目管理所具备的10大基本技能。
1. 项目定义（立项）
2. 制定计划
3. 管理工作计划
4. 管理问题
5. 管理工作范围
6. 管理风险
7. 管理沟通方式
8. 管理文档
9. 管理质量
10. 管理度量标准
通常能做好以上几点，你就能管好大多数的项目。
项目任务vs项目管理
值得注意的是，上述列表中并不包括分析、设计、测试或实现。有过项目经历的人或许知道，项目中往往存在分析和测试。但是，最大的问题在于，分析和测试仅仅是实际项目工作量（又称为‘项目生命周期’）的一部分。这些差异取决于项目类型。如果你所在的项目覆盖了完整的生命周期，你可能会经历整体范围的分析、设计、构造、测试和实现。
但在其他项目中，你或许只能接触到一部分。比如，如果你正在做项目调研，那么你接触不到具体的实现环节；如果是个学习研究的项目，它或许在分析阶段之后就结束了。在小项目中，你或许不用担心文档或项目材料管理，但项目规模越大，对你这10项基本技能的要求就越高。
你发现漏了些什么吗？
作为项目管理基础的一部分，往往还会涉及两点：人员管理和合同/采购管理。人员管理对于项目经理而言，是很重要的一门技能，但显然，它并不是管理某个项目的必备技能。人员管理在任何对下级的管理中都会涉及到。而重点是，我们强调的是管理一个项目的必备技能，并不是强调项目经理的技能。
同理，合同/采购管理也没有在“10大基本技能”中提到。在大多数组织结构中，项目经理需要了解一些合同和供应商的事务，但不算职责所在。在大多数公司里，这属于法务/采购部门的职责范畴。
时机，过程的时序性
除了最开始的两类——立项和计划。这10项管理领域之间并不存在顺序关系。第3-10项可以完全不按顺序，而是以并行的方式持续推进。比如说，如果突然出现一个重大问题，无论问题出在项目管理的哪个方面，无论是在施行管理之前，进行过程中还是之后，你都应该进行问题管理。
下面就对这10大项目管理的基本技能进行详述。
项目定义（立项）
在开展工作之前，作为项目经理，你应该确保赞助商（发起人）和关键干系人都对项目有了充分了解，并达成共识。你将与赞助商和干系人一道工作，以确保项目团队和客户对于项目交付物、何时结束、花费、各项工作负责人、各项工作结束条件及项目产生的效益等问题有普遍的认识。
项目规模越大，这些信息就需要越正式、越明确。所有项目都应当进行前期规划，以防止在项目基本信息上出现分歧而导致问题产生。在这一阶段的主要交付物是“项目定义文档”，有些公司称为“项目章程”。概括项目工作，包括：
了解项目目的、交付物、范围、风险、花费、过程等问题，并赢得共识。这是项目定义工作最重要的一部分，而且大量的时间都花费在赢得共识这一点上。
验证最初的商业判断是否合理。举个例子，一个项目可能花10000个小时工作量才符合商业利益；如果通过更详尽的过程评估，得出来的结果需要20000个小时，那么这个项目或许就不可行了。
确保那些你所需要的资源，在你需要的时候能够为你所用。
提供概括性的基线计划，以反映过程进度，控制工作范围。
在管理项目过程中，与客户达成一致。
这一阶段的工作量取决于信息的数量，以及需要掌握的详细信息和文档化的程度。它的持续时间取决于需要多久去发现信息，并文档化。这等同于获得客户许可，达成共识的时间。
对于规模大且复杂的项目而言，可能很难去明确最终的交付物是什么。也或许很难去评估总体花费和最终交付时间。如果是这种情况，你可以把它拆分成一个个小项目。完成了一个小项目之后，或许就容易定义得多。当它们快执行的时候，就可以详细定义将来完成的时间了。
在定义阶段的最后，你，项目经理，应该有一份“项目定义文档”来明确项目在各个阶段的目的、交付物、范围、风险、花费、交付时间和角色。这份文档应当在各个阶段实施之前，得到项目赞助商（发起人）和其他关键干系人的正式批准。你会时常觉得沮丧愤怒，因为要与客户在工作范围、时间线和花费上达成一致，这不是一件容易的事儿。但这也正是项目定义工作处于首位的原因。想想看，当工作已经开展，交付物开始生产时，你再试图与客户确认工作范围、时间安排和花销，无疑会遇到更多问题。
制定计划
在项目定义之后，你要明确在这个项目中要完成哪些工作，并与赞助商（发起人）达成一致。在这个阶段，你要考虑如何去促成各项工作。其中就包括制定项目计划。根据项目规模的不同，你可以采用不同的方式。比如用微软的Project软件，电子表格或是一张纸，来为小项目制定计划。
如果开工时没有工作计划的模板，那你可以使用“工作分解结构”（WBS），一项从高视角来审视项目的技术。把工作分解成一个个小块儿，直到你可以掌握工作的全貌。整个团队可以在这项实践中共同协作。我建议把工作任务分解成小于80小时每份，并且明确什么是必须要完成的。
一旦你把所有的工作都分解成活动，你就可以将这些活动排个顺序并确定它们之间的依赖关系。这时，WBS就成了一张网络图。
接下来，要为每个活动添加资源（责任人）。如果你了解确切的资源情况，可以直接添加他们的名字。否则，就用个统称作为占位符。然后为每个活动添加工时、开始和结束时间。
你的工作计划就这样完成了。现在你知道什么工作是必须完成的（项目定义文档），以及如何促成它们（项目计划）。
管理工作计划
此时，你有了已经完成的项目定义文档和工作计划，一些项目经理认为最难的部分已经过去了。但事实绝不是这样。
如果你不能将工作计划保持在最新的状态，你就不是一个成功的项目经理。记住，计划最终只有一份可以交付。它描述需要开展哪些工作、工作间的顺序、耗费多少人力时间以及谁是责任人，但是它仅仅是体现你在项目特定时期对如何完成其余工作的猜想。
项目越复杂，久而久之，在工作计划上的变数也就越大。作为项目经理，你应该不断地（或许是每周）评估计划和项目当前的状态。
在做每周回顾时，根据当前的任务状态去更新计划表，哪些已完成，哪些还在进行中。你要评估余下的工作，以判断项目能否遵循最初的人力时间，花销和计划去完成。如果可以，说明项目状况良好；否则，你将要采取纠正措施。
纵观所有项目管理的技能，这一点恐怕是最最基础的。结合项目动态，你需要不断地运用经验和创造力在期望范畴内完成项目。这一周你的项目可能还在正轨，到了下周，恐怕就有些工作在分配上造成延误，引发问题。
如果在关键路径上的某个活动已经延误了一周，你不能干坐着，允许整个项目因此而延误一周。相反，你应该考虑有哪些可用的资源和方式可以让项目回归正轨。如果你擅长这一点，管理工作计划是更具挑战性、容易获得奖励的项目管理工作之一。如果你不喜欢那些必不可少的琐碎细致的工作，你可能觉得项目成功很难。
管理问题
当项目进度受到阻碍，而项目经理和团队无法自行解决的时候，这就是所谓的“问题”。对于一个很严重的问题，除了解决它，你别无选择。唯一要考虑的是，你是否要积极运用问题管理的思路去处理这种情况。
问题管理有两大关键。首先要把握发现问题的过程，了解它们对项目的影响，研究其他备选方案，让大家做出最好的决策来应对。所有这些项目管理程序都应该提前定义好，并获得共识。这样保证了问题能及早发现，并尽快解决。
问题管理的第二关键点是，要运用特别的障碍分析技巧去解决问题。它包括诸如鱼骨图（Fishbone diagrams）、柏拉图分析(Pareto Chart)，以及根源分析(Root Cause Analysis)等一些协助理解的技巧。有一种或多种技巧，会让你和你的团队自然而然地理解问题的根源，还有什么其他选择，以及最好的备选方案是什么。
很重要的一点是，所有的项目经理都知道，有一个解决问题的流程并不等于它可以成功解决每一个问题。有时会有好的备选方案，而且它能帮助你选择最好的一个。但在其他情况下，一个严重的问题并没有好的解决方案。有时到最后你只能选择伤害最小的，或者在一堆烂点子中挑一个最好的。不过即便如此，你的问题流程和障碍分析技巧还是能帮你决定还有哪些可能性，使你至少能了解问题带来的影响。
管理范围
范围，即项目边界。描述项目要交付什么，需要什么数据，有哪些组织会受到影响。给定一组资源和时间，可以交付一系列的事情。
范围变更管理是随着范围定义的变更开始的。如果项目经理没有做好范围定义，那么在项目过程中就很难管理好工作范围。范围变更管理是为了保持当前任务的可行性，与项目定义文档一致。在制定项目定义时，有必要考虑项目会在什么特定时间内产生一定的成本。在项目定义文档制定及达成一致时，项目赞助商（发起人）和你已经在脑子里酝酿过这些情况。
在一个项目的生命周期中，可能有一些必要的事项与最初的项目定义有差异，或者被遗漏，这都是合理的。一旦发生了，客户不会期望这些事项还能在之前协定的资源和限制条件内进行交付。项目团队应该阐明新的需求，并判断在包含新需求之后对项目造成的影响。这些信息要得到赞助商（ 发起人）的批准。
记住，赞助商（ 发起人）是批准各项工作启动资金的人。所以，对最初协议的变更必须要得到他/她的批准。如果这项变更的商业价值足够高，那么赞助商（ 发起人）一定会赞成把这项需求加入到项目中，而且增加财政预算和时间来完成工作。每个人都应达成一致，并重新看待项目结果。
当然，有时事情也不会这样顺利。常见的困难有：
范围渐变。大的范围变更很容易发现。但是，当有一些小变更的时候，有时你会发现在你意识到它们之前，你就已经干完了。范围渐变，意味着你接受了一些小变更，而它们的累积让项目在最后会受到很显著的影响。你和整个团队应该对所有范围上的变更都认真看待——无论大小。
来自最终用户的认可。赞助商（发起人）才是为项目买单的人。但是，一旦项目开始，团队就花费很多时间去与底层客户和最终用户交涉。一些项目成员认为，如果最终用户认可了范围变更，应该就没什么问题。事实并非如此。除非是赞助商授权，否则这些人无权批准工作范围的变更。他们可以发起请求，但是只有赞助商（发起人）有权利批准新增的工作量。
团队成员没有责任感。交付期限延误的常见原因，是团队成员最后多做了很多需求之外的工作。比如，成员可能会针对分配给他的工作去提供一份报告，而客户则会要求一些新的信息。这位成员试着与客户协调而延误了工作。当成员认为范围变更管理只是项目经理需要去考虑的问题时，上述情况就会发生。他们应该理解，范围变更管理是每个人的责任。
很多失败的项目源于糟糕的范围变更管理。有效地定义和管理工作范围，你的项目将有更大的机会去满足预期。
6. 管理风险
风险是指某些条件或环境在将来超出项目团队控制，一旦发生会对项目造成负面影响。换句话说，当前需要处理的是“问题”，而风险则是“潜在问题”。出现问题的时候，项目经理要去解决；对于潜在问题，项目经理要试着在它们发生之前就能发现并解决。这正是风险管理的艺术。
由于小型项目一般持续的时间不会很长，也就没有很多机会去发现问题。大型项目通常在一开始就潜伏着风险。风险管理包括识别项目的所有风险，判断它们的触发条件，并掌握它们发生之后对项目的影响。
因此，团队应当积极主动地管理风险。如果某个风险有很大的发生概率，且影响面广；那就得先发制人，积极地管理起来。另一方面，如果它极有可能发生，却对项目的影响微不足道，那就可以忽略了。
在主动管理风险时，有5个常见应对方式：
1. 置之不理： 如果你认为在风险发生之时项目不会受到影响，或者你可以控制风险的发生，那么你可以对这种风险置之不理
2. 监视风险：在这种情况下，项目经理并没有主动缓解风险，而是观察风险有没有随着时间流逝增强或减弱。如果看起来不久就会发生，那么团队就要即刻处理
3. 规避风险：规避风险的意思是，要清除触发风险的条件。比如说，与某个特定的供应商合作存在风险，那么就选择另一个供应商去规避
4. 转移风险：某些情况下，管理风险的责任方可以把职责移交给另一个团队，或第三方进行处理
5. 消除风险：更多的时候我们需要有个办法去处理。如果某个风险已经被确认存在问题，那么你可以展开一个计划以确保这种风险不会发生
由于有工作范围变更，所以从根本上说，项目本来就伴随着风险。客户不会设想一个完全没有风险的项目。关键是项目管理层是如何应对。如果确认了风险并积极管理，项目就会有更大的成功几率。如果风险被忽略了，当风险转化成具体问题后，项目将受到负面影响。这个时候是很难有办法让项目不受到影响的。
7. 管理沟通
为了管理客户和干系人之间的关系，有效的沟通对项目而言至关重要。如果他们不能时时了解到项目进度，可能会在最终结果的理解上出现分歧，对项目造成困难和阻碍。事实上，在很多时候并不是因为实际的困难产生了矛盾，而是由于客户或管理者认为项目情况在他们意料之外了。
项目上的沟通分为两个层次。首先，所有项目都必须沟通工作状态。然而，如果你的项目规模大，且复杂，还具有政治意义，那么在制定沟通计划的时候就需要更高、更巧妙的沟通。
工作状态会议和状态报告
从项目团队到经理，再从经理到其他项目干系人，所有项目都需要有效的沟通。状态报告和会议除了说明项目是否在正轨之外，还需要做更多的事情。这是属于你的沟通时间，体现你所认为对方需要知道的、项目相关的所有事情。沟通要遵循项目预算、时间安排，从上一份报告的时间到当前的完成情况，计划下次报告中需要完成的事情、新的风险、当前的问题、以及目前的范围变更申请。
展示的信息应当正是对方所需要的。所以，你应该安排每周开展一次工作状态会议，包括某些具体事务和细节的讨论。而你发给项目赞助商（发起人）和管理层干系人的状态报告，则需要从概括的层面上达到足够简洁。
沟通计划
大型活动，特别是那种组织上的变动，应当有一个大体的沟通计划去处理多方沟通。建立计划的过程，包括明确你所有的干系人，了解他们需要什么信息，用头脑风暴的方式去收集这些信息，最大程度地利用资源，涉及到尽可能多的干系人，形成一整套的沟通体系。
沟通类型有三种，因人而异：
强制：包括状态报告、财务报告和法务审计需求
信息：这种沟通类型除了提供人们所需之外，还提供了一些额外的信息。比如说，文档库，常见问答（FAQ）以及包含了项目相关信息的项目网站
推广：这种沟通在于激发项目热情。比如发布成功公告，制作正能量图片，提供管理层的表扬信，以及使用项目专用图标（logo）
项目经理应当积极地促进沟通，有意识地计划并执行。如果你能够积极有效地沟通，你会发现项目的矛盾和挫败感会变少，项目会进行得更加顺利。
8. 管理文档
很多项目经理非得等到被成堆的文档淹没，才会把它作为项目管理的一部分。最好是能估算项目规模以及项目过程中所需的文档，确立合适的流程和规则去组织它们，之后在项目过程中进行管理，以确保它不会失控。
在小项目中项目经理不太重视文档管理。随着项目扩大，文档就需要积极管理起来。最常见的问题是文档丢失或很难找到了，最后导致重复性的工作。
更糟的是，文档版本不是最新的，缺失了文档上的更新，会导致他人疑惑不解，拿不定主意。
作为项目管理的一个方面，它可能需要工具来管理，比如文档版本库。然而，如果不用适当的方式来存储文档，以使它们能够比较容易地检索到，那么工具同样会令人疑惑。
文档管理会涉及简单和复杂的活动。简单的活动，比如文档命名。如果你的团队里有10个人，每个人每周都会提交工作状态报告，不久你就会得到上百份的文档。如果每个人都使用通用的命名规则，那么文档很容易组织。是否在文档名前面加上了每个人的名字？如果是，那么每个人的历史状态报告就会排序到一起，并很容易找到。
或许你要根据特别的时间点找状态报告。这样的话，状态报告命名就要以日期开始，之后所有的报告就会周期性地排序到一起了。
文档管理的另一个部分是要了解文档工具所支持的类型。举个例子，你可以定义微软Word作为标准的文档编辑器。如果是一个跨职能的团队，包括客户、销售和供应商，制定文档类型的管理规则就变得尤为重要了。
9. 管理质量
质量，代表项目及交付物达到客户期望、满足需求的程度。质量有句格言是：质量最终是由客户来衡量的。
项目团队应该力争去满足或超出客户预期。有时会出现一种趋势，认为“好的质量”意味着最好的材料，最好的设备，和绝对的零缺陷。但是，大多数时候这并不是客户所期望的，而且不可能提供完美的解决方案。如果项目中只是出了一些小插曲，客户仍会说，这是个高质量的项目。
另一方面，即便是个设计完美，毫无缺陷的方案，若没有满足客户需求，那也不能称之为“高质量”。质量管理的第一步，是要理解客户所期望达成的“质量目标”，然后才是制定计划和流程去满足或超出期望。
质量是客户决定的，这或许看起来非常主观。然而，大部分质量需求都是客观的。这需要你把质量的相关术语分解成若干层面的质量因子。
举个例子，你能想到电脑应用程序的质量相关术语有‘响应时间’，‘视觉体验’，‘易用性’，‘帮助文档的细致程度’，以及“容错性”。你发现的质量因子越多越具体，你就能通过它们进行质量度量的结果就越客观。
质量管理不是一蹴而就的。它需要一个过程，是一种思维模式。糟糕的流程一向都产生不了高水准的产品。你需要不断地度量质量，并更新流程。
度量标准的收集是质量管理的关键。所以，项目管理的第9与第10个方面，管理质量与管理度量标准，密切相关。如果你要做好质量管理的工作，就必须进行度量。
当项目在初期定义的时候，项目团队就要先理解客户的质量要求，并在质量计划中设定一系列任务去满足客户预期。质量计划中应明确准确无误的标准，以致于团队能了解质量要求到底是什么。
质量计划一般也包括两大过程：质量控制和质量保证。质量控制活动确保交付物是在以用户预期为准绳的前提下进行生产。有个质量控制的例子，就是检查所有用于最后交付的组件。质量保证活动是确保在高质量的过程中制造交付物的。质量保证的一个例子，即是检查清单，它包括交付物在最终验收之前要完成的所有步骤。
质量管理的其中一个目的，是尽早地发现项目中的错误和缺陷。所以，一个好的质量管理过程会耗费很多工作量和项目前期的时间。然而，越早关注测试，收获的成效也会越大。比如说，在项目分析阶段发现了业务需求上的问题，和在测试阶段对遗漏的需求问题重新设计相比，前者要有效率得多。发现问题的成本也会更低一些，比如说电脑芯片，当它在制作时发现问题，比它在售出后被客户发现要替换时，前者成本要低得多。
10. 管理度量标准
收集度量标准，是项目管理中最繁杂、最难的过程。因为标准很难明确、收集，它们一般会被忽略，或处理得不够好。所有项目都应当根据花销、工作量和时间周期来收集基本的度量标准。然而，你还要收集客户对交付物满意程度，以及内部流程实施程度的相关材料。基于它们，你就可以着手去提升项目管理活动，使得整个过程更有作用和效率。
管理标准，与管理质量是相关联的。如果没有收集任何度量标准，想去提升产品质量或过程，是非常困难的。度量可以体现出质量在最初是什么状态，而它是否提高了，或是降低了。
在一个项目中可以收集到非常多的标准。项目团队应该明确并收集那些能提供最大价值的度量指标。通过以下步骤，你可以了解到如何正确地为项目收集度量指标:
1. 在项目交付阶段或执行过程中，明确项目成功要素。换句话说，项目获得成功要有哪些交付物，这一点要明确。此外，也要明确项目成功结束的条件。比如财务预算和预期的交付时间。
2. 集体讨论一组能体现成功的指标，并提供每个指标的状态。
3. 寻找能权衡各方面（花销、交付、质量和客户满意度）的成功标准。
4. 列出潜在的指标清单，标明优先级。用最高效的方法获得最大价值。
5. 设定成功目标。指标仅仅是独立的数值而已。当你倾向于达成某种状态，或设定目标之后，这些数值才为你所用。
6. 把收集活动本身列入工作计划中，并明确收集指标和分析过程的责任人。
一般来说，标准管理对于小项目的价值不大，因为没有足够的时间去收集数据、分析结果，以及制定适当的活动去提升。周期长的项目，会允许你花时间去统计反馈。如果标准被用来推动全组织范围内基础上的改进，即是获得了最大的价值。
总结
这里阐明了项目管理的10大关键技能。这些都关注于过程管理。项目管理也有很多方面会涉及到人员管理。包括领导力、聆听和提供高效反馈。这些能力是对所有管理者的要求，而不仅仅是项目经理。
项目管理的某些方面，比如项目定义和问题管理，也适用于所有项目。而其他方面，比如管理文档和度量标准，对于大型项目会更加重要。由于大型项目的复杂性，它需要细致优秀的项目经理。项目经理要考虑管理过程的方方面面，而不仅仅只是更多的人和工作需要管理。如果你精通了上述10项技能，你将有更大的把握会在任何类型的项目中获得成功。
