你的公司有一个顶级销售，是你从第一天起就手把手带出来的，今天，他贡献了超过 20% 的公司业绩。
突然，他和你提离职，不是要去竞争对手那里，只是想换个工作，换种可能。
你很痛苦，这又不能怪人家，更痛苦的是，随之离开的，是他给公司贡献超过 20% 业绩的业务能力。
他的离去，几乎要把公司的命脉都带走了，怎么办?
这种情况，发生的尤其多，特别是在裁员、跳槽、离职频发的今天。
如何把个人的能力变成组织的能力?
未来是不确定的，需要有各种各样的能力为组织保驾护航，如果这些能力全部集中在一个人身上，组织就会很危险。
一个销售冠军，是怎样从 0 开始拿下一个大单的?
如果能从开拓市场、客户洽谈、交易谈判、说话技巧、维护关系等方面，梳理提炼出关键的节点和流程，把这些步骤固化下来，那么“销售”这件事，就可能不再依靠天赋和感觉，变成连普通人都可以操作的“流程”。
这就是为什么机场经常会卖《销售圣经》、公司内部也流传着独门秘笈手册。
只有把“销售”这件事变成流程，才能让大部分普通销售能够按照节点操作，取得不太差的成绩，就算在哪个环节出了问题，也可以针对性指导。
但是，一个销售最重要的，除了能力，还有“资源”。
老板，要想办法流程化
作为员工，要想办法提升自己的能力，成为在公司里有“特权”的人。
这里的特权，可不是撒泼打滚，也不是贪污行贿得来的特权，而是凭借自己的能力赢得公司权衡之外的空间。
公司之所以要流程化，是因为要建立大家基本的工作路径，提升工作的整体水平。
可是流程化常常不被人喜欢，不是因为像前面的提到的那个销售一样，要交出自己的客户资源，感觉被侵犯了利益，而是流程化限制了自由发挥的空间。
其实在今天这个时代，人员流动频繁已经是一个不争的事实，组织能力的构建也成为更加严峻的挑战。
之前站在山脚，茫茫一片根本看不到爬向山顶的路。于是带了把砍刀，一路披荆斩棘，这里走一走，那里看一看，碰见了很多死路，最后好不容易才找到一条路通向山顶。
流程化，就是要复制这条路，从成功走向成功。而结构化，是拼拼图，是搭积木，构建不同的组织形态，获得需要的组织能力。
作为个人，要提升自己，才能获得“特权”，不被流程化束缚。作为公司，要构建能力，才能活得更久，将命运把握在自己手里。这些事情，千万别等员工离职了之后才懂。
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