产业互联网的争论越来越多，无数原先做ToC业务的互联网公司转向ToB业务。很多人以为，ToC做ToB是降维攻击。其实，ToC与ToB是两个不同的领域，根本不是降维或升维，而是不同的逻辑思维。ToC企业转型ToB有很多难以逾越沟坎，以下内容是个人粗略分析，仅作思考总结归纳，不代表所在公司的观点和判断。

1.组织与绩效

        组织架构：为了快速响应市场的变化，互联网企业大多1年左右就会一次大组织架构调整，小的组织调整甚至三个月或者半年就调整一次。这样的架构调整对ToC市场上来说，是快速响应市场，但对传统ToB企业来说就有些超前。也给互联网企业转型ToB带来了一定困难。

        ToB业务或者科技类产品周期一般都较长，从市场调研、立项、招标采购、实施、验收结项最长的三五年也有，最短需要半年以上。互联网企业的频繁的架构调整带来两个问题。

        1）ToB企业对互联网企业缺少掌控感，甚至感到没有弄清楚互联网企业的内部组织架构和运行机制，架构就调整了；甚至有时候会调整业务方向，或者负责人的更换。这些都会消耗ToB企业对互联网企业的信心。

        2）架构调整会影响部门或者管理者对业务理解和判断，甚至会导致业务方向的变化。这样的不确定性，都会增加内耗，影响科技产品的产品化进程。绩效考核，互联网企业大多采用季度考核，少数企业采用半年度考核，这种考核方式，在做ToB业务时，面临巨大的挑战。如前文所说，一个较大的ToB业务一般的周期都比较长，而过短的考核周期，使得销售没有动力去认真研究如何拿大单。没有大单，就没有很好的机会去打磨和验证产品在ToB市场的表现。没有好的产品和口碑，很难持续拿大单，持续优化产品。

        绩效考核，互联网企业大多采用季度考核，少数企业采用半年度考核，这种考核方式，在做ToB业务时，面临巨大的挑战。如前文所说，一个较大的ToB业务一般的周期都比较长，而过短的考核周期，使得销售没有动力去认真研究如何拿大单。没有大单，就没有很好的机会去打磨和验证产品在ToB市场的表现。没有好的产品和口碑，很难持续拿大单，持续优化产品。

2.ToB理解和客户服务体系化建设

        ToB业务和互联网业务最大不同，互联网业务是通过”赛马“机制，通过不断的优胜劣汰生长出来的；而传统的ToB业务还是通过学习借鉴规划出来的。所以采用互联网的思维方式去做传统的ToB业务必然面临一些巨大的压力。

        1）对ToB企业组织转型能力支撑，互联网企业强于业务运营，如何将互联网经验成功的复制到传统ToB企业，对传统企业组织转型提出了很高的要求，不但互联网企业对ToB企业架构和运行机制有很深入的研究，而且要求互联网产品能够根据企业的组织流程深度定制，并提供持续的引导教练培训。

        2）对ToB业务的精细化运营的支撑能力。互联网企业往往是通过业务创新实现业务的发展，而传统ToB企业是通过精细化管理运营和业务不断的迭代实现业务增长。如何既能帮助ToB企业实现业务上的增长同时，又能支持ToB企业实现精细化运营管理。做到业务发展和管理风险之间的平衡是互联网企业向ToB专项需要攻克的一个课题。

        3）对ToB企业服务的客群理解需要加强，传统ToB业务的客户群相对相对互联网企业较为特殊，如既有面向企事业单位的白领和大中型企业的国有四大行，又有面下三农的农民工群体的农信社。能否根据相关的客群做深度垂直化的服务也对互联网产品提出了很大的考验。

3.高额的人工成本

        在互联网发展过程中，依靠高薪吸引优秀的人才加入，通过持续的业务创新，带动科技技术的创新。在向ToB转型过程中如何降低人力成本是个很大的挑战，有些企业通用产品交付给客户，然后通过ISV伙伴来做实施交付降低成本；这种方式短期来看是非常合适的一种方案，但合作到什么程度才能使得三方受益，这还有待于时间的考验。

       以上只是我个人粗略思考，仅作个人成长痕迹记录和留存，不代表任何机构和企业。也欢迎大家留言交流。