今天在看书的时候，了解到苹果的门店有一项制度。如果某一天一个客户给员工打了10分的推荐值，在第二的早会上，店经理就会说：“昨天XX得了一个10分。”众人鼓掌。然后经理继续说：“XX，你还记得进店来换屏的那位顾客吗？你能跟大伙儿说说当时说怎么回事吗？”随后，XX就讲了前一天发生的关于苹果手机屏幕的故事。

看到这个制度，我觉得太妙了。我时常在思考要怎么激励员工，要怎么给予员工清晰明确的行为指引。然而个人的能力总是有限，要做一次激励，得做很多的准备工作，特别是要细化到具体的行为层的指引，需要从示例、背景、意义各个层面考虑清楚，最后做表达上还得考虑怎么和员工建立联系，怎么组织语言等等。

而这个制度直接让员工来相互激励，管理者只需要把激励的平台搭好就行，确实是太妙了。这个激励的素材来源会更加广阔，表达的内容更加贴近员工的实际工作，通过员工的嘴讲出来，也会更容易引起大家的共鸣。

我们的团队里都是软件工程师，他们都有着不错的学历、体面的薪水。在相对安逸的状态下，他们经常会思考自己的未来，进而会审视自己当前工作内容的意义。而作为2B产品的研发人员，他们基本不会接触到用户，对于产品带给客户的价值是无法感知到的。这种状态会给他们带来一种“无声”的压力，他们仿佛在黑暗里负重前行，虽然朦胧的知道公司有一个恢弘的目标，但是却无法理解这背负的是什么重。时间长了，他们会逐渐忘记自己加入这个团队就是来背负重量的，会逐渐害怕承担责任，甚至会害怕别人了解自己的“乏趣、空洞”的工作内容。而这一个个来自外部的正面评价，就是一颗颗火种，火种会点燃我们同事，让这些同事发光。作为管理者，我们应该让那些能自己发光的同事，把光照到更多的同事身上，甚至是点燃他们，让他们相互照亮、相互温暖。