技术做久了，大部分人都慢慢的走向了管理岗位，就算不是纯粹的管理岗位，也多少会带些兵了。这个时候很多朋友还是脱离不了当初做技术骨干的思想，仍然是身先士卒，冲锋在前，结果工作没有做好，还搞得部下怨声载道。这里就个人经验谈谈如何告别这种情况。
在没有做组长之前，差不多都是技术骨干之类 的，这个时候压在自己身上的项目基本比较单一，不会说一来好几个并发的。由于自己有技术实力，所以做起来也快，做完就轻松了，也不必去面对那么的麻烦事儿。但是一旦升为组长，上面肯定会给你指派几个人调配工作，这个时候相对项目并发程度也高了，不可能只给人不给事。就算是一个项目，那肯定也是一个复杂程度较高的项目。那么这个时候很多新组长就犯难了，不知道如何安排工作，想安排给下属去做吧，总害怕他们做不好，做不到位。于是心理负担越来越重，最后干脆自己能干的全干了，把一些不怎么需要大脑的事情交给下属去做。你想做了组长肯定要参与各种讨论会议，会议一开起来，时间就耗了，回来还得继续工作。于是就出现了，组长一个人在那里忙的不亦乐乎，组员在那里傻等着，闲的无聊。到最后组长觉得组员没本事，一个个闲着也干不了事，组员觉得组长傻乎乎的，只知道自己干，有技术的活儿也不给自己做，搞的自己没有提升的机会，恶性循环就开始了。
做了组长了，就得有相应的工作策略和技巧。
1. 相信自己的组员，并且分配合理的工作给他们，帮助他们进入工作状态，并且努力培训他们，要让组员能够逐渐胜任分配的工作，这一点相对来说比较好做，因为大家能走到这个程度，智商肯定不是问题，只要沟通能力过关的组织者，都能顺利完成。
2. 改变自己的工作方式，把一些有技术含量的工作交出去，自己做咨询和协助者。一般说技术含量，也就表示此类工作需要经验或技术实力。因此要考察接手的人是否具备这样的能力，至少需要有类似的经验或者喜好。交出去之后，就不要接回来，但是要去支持和培训，直到他们完全胜任。
3. 老话，用人不疑，既然你要让人家接手你的活，就不要怀疑他的能力，这样会伤害同事的自尊，也会让他们失去工作积极性。
4. 定期检查工作，可以设定为一天检查一次，也可以设定为一周检查一次，只是根据自己手上工作的紧急程度而言。检查主要是看看组员工作的进度以及是否遇到问题，在检查的过程中，一方面了解工作进度，一方面解决一些疑难，推进工作进程。
做了测试组长后，就要明白，实际工作量中会掺入大量的管理工作，也就是相对来说工作内容由原来的实际执行者的角色演变成组织者和支持者的角色。因此要敢于组织，敢于退后，因为你要锻炼的能力已经变了，不再是执行，而是管理。
说得好啊！警示了一下自己！
