个人贡献者可以在不担任正式组织管理职位的情况下，通过角色和活动来展现领导力。这方面实践的组织方式可以有多种形式。
这篇文章旨在强调所有不属于组织层级人员的领导活动。他们(我们，我)是个人贡献者(IC)，即便不在正式的组织（管理）层级体系内，也能通过角色和活动中展现领导力。
我很认可Jerry Weinberg所说的:“成为领导者不一定要当老板”。这对IC和(一线)经理都适用。专横跋扈对任何人都没有好处，更何况领导力也并非专属于老板们。《测试同行》（The Testing Peers）在其第77期中提到了三种领导力形式：层级领导力、领导活动和思想领导力。
想要专门了解如何成为测试层级负责人，可以查看Laveena Ramchandani 在测试自动化大学（Test Automation University）开设的《培养质量领导者》（Building Up Quality Leaders）课程。不过，本文的大部分内容对所有IT领导者都普遍适用，并非专门针对领导测试活动。
当我思考成为与工作相关事务（通常是某种信息技术交付工作）的领导者时，我目前的想法主要集中在这些主题上：
有时候，个体贡献者的领导力完全在于黏合性工作——成为那个将一切凝聚在一起并使其协同工作的人。测试和质量工程人员通常已经在做这种黏合性工作了，这一点在此有所涉及：
推动一项活动并确保有所进展
授权于他人并抽身实际工作
在整个组织中促进某种技能的知识共享
在我看来，任何主动推动某事并从中抽身的人都是领导者。几年前，我对比了个人贡献者领导者和志愿者组织中的领导力。对于IC领导者而言，仍旧不变的关键点是，对从事活动的团队没有直接的正式权力。虽然你可以通过使用职权来提升自己的领导地位，但这对任何人都没有好处。有时候，个人贡献者的领导力完全取决于粘合性工作——成为那个将一切凝聚在一起并使其协同工作的人。通常测试和质量工程人员已经在做粘合性工作了，正如下所述:
了解正式和非正式的领导职位是了解IC领导者所处竞争环境的一种方法。组织可以以多种方式运作，其实践组织的形式也多种多样。
一点组织理论
我能想到至少四种组织领导者和管理者的方式:
- 层级式: 一个部门的正式等级制管理者也是非正式的领导者。
- 职工层级式: 部门的管理者和领导是不一样的。领导者是职工级别的个体，担任非正式的领导角色。(可查阅Will Larson和Tanya Reilly关于职工级别角色的研究)。
- 项目/矩阵式: 组织层级是一个维度，交付组织是另一个维度——领导者负责交付工作。这在咨询公司或类似的以项目为核心的组织中较为常见
- 团队拓扑: 这是一种为实现快速流程化使用IT交付组织的方法。虽然存在正式的管理者M，但他们可以跨越多种类型的部门，每个部门都有其重点。一个部门以交付/流对齐为重点，另一个部门则以赋能/指导为重点。这些部门中的每个人都有自己的领导，但他们的目的是不同的。一个以发布为重点，另一个以能力为重点。
在我担任测试负责人的二十多年职业生涯中，我从未担任过任何的管理者。我在上述前三种组织类型中都曾工作过，目前正在推广最后一种。我看到许多部门的IC人员在特定交付的背景下进行领导测试，而且他们通常还兼任发布管理者。但是，如果我们只关注交付，我们肯定会错过构建和赋能(作为测试负责人或发布负责人的)能力。从这个角度来看，我们还需要着手于赋能他人并建立知识共享。
